Case Sírio-Libanês: a construção da Academia de Liderança

Construir um ecossistema de aprendizagem está no topo da lista de principais desafios em T&D para 2025, segundo pesquisa da Afferolab.  

Mas sejamos realistas: essa dor é antiga. Ela se manifesta na desconexão entre T&D e os objetivos estratégicos do negócio, na insistência em soluções genéricas (o famoso one size fits all), na queda do engajamento e na ausência de uma identidade viva e inspiradora para a aprendizagem corporativa.

Na Afferolab, ao investigar esse cenário com profundidade, nosso CLO, Gustavo Brito, traz uma analogia potente: o desafio de construir um ecossistema de aprendizagem se parece com o cultivo de uma horta. Daí nasceu o livro homônimo e dele, o fruto mais frondoso: a metodologia LEAD (Listen, Explore, Architect e Delivery).

Para iniciar a semeadura da LEAD, um dos primeiros solos preparados foi do Hospital Sírio-Libanês; uma das principais instituições de saúde da América Latina.  

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Um dos primeiros passos para iniciar uma plantação é entender o solo onde se vai plantar. É preciso observar o perfil, ou seja, quais horizontes (O, A, B, C, R etc ) e minerais estão disponíveis e quais serão necessários agregar.  

Esse trabalho na metodologia LEAD é traduzida no entendimento profundo dos desafios presentes na organização, o comportamento da cultura organizacional e suas necessidades estratégicas.

Segundo Gustavo Brito, ouvir o cliente, seja via documentos ou por meio de sessões de entrevistas, é essencial para construir a Carta Magna. Um documento que sintetiza a cultura da organização.

Passamos pelo imaginário do cliente sobre a educação e alinhamos o trabalho a ser feito. Quem são os stakeholders chave e quais as expectativas e visões de futuro. 

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Solo reconhecido, o próximo passo é adequar o substrato para semear. Brito destaca atribuir conceitos verdadeiros à ideia de cultura de aprendizagem ser o primeiro alinhamento essencial nesta etapa do projeto. Ele reforça que, na abordagem da Afferolab, cultura de aprendizagem não se resume ao hábito da aprendizagem contínua. Ela vai além.

No olhar da Afferolab, defende Brito, a cultura de aprendizagem converge de quatro dimensões fundamentais: Phatos, Ethos, Logos e Mitos, em outras palavras, é o jeito de sentir, o jeito de narrar, o jeito de operar e o jeito de regular a aprendizagem dentro de uma organização. Essa visão amplia o entendimento tradicional e oferece uma lente mais profunda e estratégica para mapear e transformar a cultura vigente.

Com base nessa abordagem, o primeiro passo no projeto com o Hospital Sírio-Libanês foi a coletar insumos que permitissem identificar qual era a cultura de aprendizagem instalada.  

Para isso, foram aplicados questionários desenvolvidos com base nas quatro dimensões da cultura, além de entrevistas individuais com stakeholders estratégicos. Essas entrevistas foram fundamentais para capturar o imaginário coletivo da alta liderança, um componente decisivo para compreender as crenças, percepções e intenções que moldam o ambiente de aprendizagem.

A partir dessa escuta ativa e do cruzamento de dados, foi possível entender em qual das oito tipologias de cultura o Sírio-Libanês se encontrava.  

Como produto desse mapeamento foi desenhado o segundo entregável da metodologia: o Diagnóstico cultural.

O diagnóstico consolidou os principais achados: quais eram as culturas instaladas, quais tipologias culturais eram dominantes no contexto atual, quais pontos de atenção se impunham frente às expectativas da nova Academia de Liderança, e quais oportunidades poderiam ser exploradas no roll out de novas culturas de aprendizagem, mais alinhadas a estratégia, visão e propósito organizacional.

Mecanismos operacionais de reconhecimento formais e informais, políticas de funcionamento, de engajamento, quais são as estratégias de comunicação - como a Academia irá se comunicar -, qual será o branding da educação corporativa e por fim qual equipe o Sírio-Libanês necessitava para fazer a gestão do ecossistema de aprendizagem.

Na etapa, Brito rememora o desenho da estrutura da Academia: “quantas academias, ou quantos hubs, ou quantas rotas, trilhas, jornadas, como elas estarão conectadas e qual é o storytelling. Tudo isso é feito na fase de arquitetura.”

O entregável da etapa é um Blue print de ecossistemas. Nele, foram desenhados:

• Temáticas norteadoras;

• Estratégia de conexão com mecanismos formais da organização

• Formatos, cadências, durações e profundidades;

• Governança, políticas, segmentações de conteúdo, estratégias culturais e de comunidade;

• Plataformas, ferramentas, espaços físicos, mídias sociais e branding.

O blue print é um documento de imagem que vai com todos os alinhamentos a respeito de oportunidades de aprendizagem, sujeitos de aprendizagem e objetos de aprendizagem. Esse ponto é importante, porque quando a gente fala de ecossistema, a gente fala de um campo social, onde interagem essas três coisas: pessoas, objetos e oportunidades.

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Com todas as entregas anteriores em mãos, chega o momento de transformar intenção em ação. É nesse ponto que entra em cena o Guia de Implementação e Gestão, documento que traduz a visão estratégica da Academia em um plano concreto e acionável.

Segundo Brito, trata-se de um “enorme passo a passo”, estruturado para orientar cada fase da implantação. O guia é dividido em quatro grandes blocos de ação:

• Governança, comunicação e reconhecimento: estrutura os papéis, responsabilidades e rituais que sustentam a Academia de Liderança, além das estratégias de engajamento e valorização dos aprendizes.

• Segmentação, classificação e calendário: define os públicos, os critérios de priorização, trilhas formativas e o cronograma de implementação.

• Cultura, comunidade e espaços de aprendizagem: conecta o projeto à cultura organizacional, fomenta comunidades de prática e propõe ambientes – físicos ou digitais – propícios à aprendizagem contínua.

• Formatos, metodologias, métricas e facilitadores: especifica as abordagens pedagógicas, os formatos sugeridos, os indicadores de sucesso e o perfil ideal dos facilitadores.

Para o Hospital Sírio-Libanês, o guia trouxe ainda o detalhamento das cinco escolas que irão compor a estrutura da nova Academia de Liderança. Cada escola foi desenhada com base nas necessidades estratégicas da instituição e nos achados do Diagnóstico da Cultura Instalada.

No guia, são apresentados para cada curso os macrotemas prioritários, os formatos recomendados (presenciais, híbridos, digitais), sugestões de nomes dos cursos, carga horária ideal, público-alvo, competências a serem desenvolvidas, e o nível da Taxonomia de Bloom que será trabalhado.

Além disso, o material inclui sugestões de conteúdos assíncronos, como vídeos, artigos e trilhas digitais, que podem ser disponibilizados aos colaboradores-aprendizes, junto com uma bibliografia cuidadosamente selecionada para aprofundamento dos temas.

Por fim, ao desenvolver a Academia de Liderança do Hospital Sírio-Libanês, foram feitas 4 grandes entregas:

• Carta Magna: documento que consolidou todos os alinhamentos, metas e objetivos estratégicos do projeto (constituição do projeto);

• Diagnóstico de Cultura de Aprendizagem: análise aprofundada das culturas instaladas, tipologias dominantes e oportunidades de evolução;

• Blue print do Ecossistema: representação visual e conceitual do ecossistema formativo a ser instalado;

• Guia de Implementação e Gestão: o passo a passo para tirar a Academia do papel e colocá-la em prática, com clareza, precisão e aderência à cultura da instituição.

Juntas, as entregas são os alicerces da Academia de Liderança de um dos melhores hospitais do mundo.  

Se você busca pavimentar os caminhos de T&D na sua organização, por meio do desenvolvimento de um ecossistema de aprendizagem, ou mesmo uma universidade corporativa, converse com um de nossos especialistas e seja o próximo case publicado.