Todas as opiniões, sentimentos e percepções do ser humano sobre qualquer coisa carregam os chamados ‘vieses inconscientes’ ou ‘vieses cognitivo s’, o que faz com que todos os seus julgamentos passem, antes de qualquer coisa, por uma espécie de filtro – este, por sua vez, formado e lapidado conforme as experiências de vida de cada um, conforme o que já se viu, o que já se constatou, o que já se viveu. Como disse, certa vez, Abraham Lincoln, se “Eu não gosto daquele homem. Preciso conhecê-lo melhor. “

Se por um lado a atuação constante dos vieses inconscientes nos poupa energia consciente na tomada de decisões – sendo que muitas, no dia a dia, podem ser tomadas no automático sem que se atinja diretamente a terceiros, como na escolha de um caminho “melhor” para o trabalho, na hora de comprar sabão em pó da marca X ou Y – é preciso que se tenha consciência a respeito deles, pois os vieses são generalizações e pré-concepções baseadas em experiências e valores que afetam a forma como enxergamos o mundo , podendo nos levar a visões estereotipadas da realidade e a decisões questionáveis.

O fato de colaborar para uma leitura automática da realidade, baseada em algo que pode ser definido como algoritmos mentais, embora seja muito útil em diversas situações – se eu já fui assaltado nesta rua, meus vieses inconscientes me orientam e evitar a mesma rua –, os vieses podem se tornar um problema quando se trata de perceber e julgar o outro.

Entre os vieses inconscientes existentes, alguns são:

• Viés de Afinidade: a tendência de escolher pessoas similares a nós;
• Viés de Percepção: trata-se da reiteração de estereótipos já presentes na sociedade em que estamos inseridos;
• Viés Confirmatório: buscamos confirmar nossa hipótese inicial procurando informações que a comprovem, ignorando as que são contrárias;
• Efeito de halo/auréola: reduzimos uma pessoa a uma impressão positiva ou negativa que temos dela;
• Efeito de grupo: ao nos inserir em um grupo, estamos suscetíveis a convergir com seus valores e ideais.

Quando se trata de gerir equipes, as diferentes habilidades de percepção e julgamento e todos os filtros que “colocamos” em nós mesmos também interferem, obviamente, em nossa assimilação da realidade. Portanto, a capacidade de entender o outro em suas nuances acaba ficando calibrada por experiências prévias e pelos vieses inconscientes, gerando dificuldades de se lidar com o diferente e com o estabelecimento de novas leituras da realidade.

Entendendo o que são percepção e julgamento

“É a capacidade de analisar a realidade e exercer o senso crítico com lucidez. Pressupõe maturidade emocional, precisão de julgamento e ponderação. Discernimento entre o fato e o pressuposto, entre conclusão firmada em dados e juízo de valor. Implica autoanálise e admissão de erro de julgamento. Possui relação direta com os valores e a natureza humana.” [ Wilson de Souza Junior, no artigo "Percepção e julgamento. Será possível desenvolver essa capacidade?"]

Em se considerando que a capacidade de percepção e julgamento implica em autoanálise, isso torna possível que ela seja desenvolvida, melhorada, fazendo com que nós nos desamarremos dos vieses inconscientes para tomar melhores decisões.

Assim, é necessário refletir o quanto, dentro do mercado corporativo, esse desenvolvimento é essencial. Principalmente se levarmos em conta que, desde os primórdios da globalização, este se trata de um ambiente cada dia mais desafiador nos mais diversos aspectos.

Saber lidar com as diferenças a partir de uma sensibilidade mais desenvolvida nesse quesito promove segurança psicológica e confiança entre as equipes e, consequentemente, abre espaço para a inovação.

Contornando os vieses inconscientes de percepção e julgamento na liderança

Segundo Silvia Prado, consultora e facilitadora de ações de treinamento e desenvolvimento humano na Afferolab , líderes são pessoas que apoiam outras pessoas em sua performance, contribuindo para seu desenvolvimento comportamental e técnico. “Se esse líder carrega tantos filtros e se apoia neles para tomar suas decisões, a tendência é que ele deixe de olhar para aspectos importantes que podem fazer toda a diferença no resultado de qualquer projeto. E aí entra a questão da diversidade da liderança. Em um país que tem 51,8% de mulheres e 56% de pretos e pardos , quando se considera que as organizações brasileiras possuem ainda tão pouco dessa representatividade em cargos de liderança, obviamente vemos que há vieses em operação, conscientes ou não”.

Os vieses podem ser responsáveis por incontáveis decisões no ambiente corporativo. Um exemplo: o líder vai selecionar um número determinado de pessoas para a equipe de um projeto específico que demandará grande trabalho em grupo, mas seleciona somente os colaboradores de sempre, a “panela”, sem considerar aquele cara que, embora não tenha tanto trato social, tem enorme potencial de colaboração no tema do projeto (às vezes o líder nem sabe desse talento).

A própria prática de escalar sempre as mesmas pessoas pode até garantir os resultados esperados, mas uma coisa que esse líder não terá – da forma como poderia ter se tentasse ignorar os vieses – é inovação. Porque ela nasce do diferente, do novo, de novas maneiras de enxergar o problema, o que exige, invariavelmente, diferentes perspectivas.

Desprender-se dos vieses na gestão de pessoas promove um novo jeito de pensar e entender as pessoas e seus pontos fortes – não somente os fracos. Só existe segurança psicológica em ambientes nos quais as pessoas se sentem acolhidas em suas diferenças e não têm medo de errar.

Não há uma fórmula mágica para desenvolver as habilidades de percepção e julgamento, mas, como todos as grandes mudanças na vida, há atitudes que ajudam e que, lá na frente, podem ser consideradas como vetores da evolução pessoal dos indivíduos e dos ambientes nos quais estejam inseridos, incluindo o profissional. Obviamente, essas habilidades precisam ser desenvolvidas em todos, liderança e liderados, mas se começarmos pelas lideranças, a tendência é causarmos um impacto maior. Se ainda trabalhamos em ambientes hierarquizados, uma vez que o líder dá o exemplo, os colaboradores se sentirão mais à vontade e seguros para trabalhar os próprios vieses e desenvolverem-se a si próprios, amplificando, inclusive, a confiança mútua entre as mais diferentes áreas e setores da organização.

Cinco dicas para desenvolver as habilidades de percepção e julgamento filtrando melhor os vieses inconscientes

Como desenvolver as habilidades de percepção e julgamento atentando para os vieses inconscientes? O ideal é entendermos como ocorre nosso processo de julgamento. O julgamento, por si só, não é algo negativo, desde que seja consciente dos apelos emocionais e suposições pré-estabelecidas pelos vieses que todos temos. Silvia Prado nos ajudou a elencar algumas práticas que podem ajudar as empresas a evoluir neste sentido.

#1 Tomar consciência da diversidade de perfis que fazem parte da nossa sociedade e correlacionar com a representatividade dentro da empresa. Por exemplo, se já se sabe que a população tem 51,8% de mulheres, e muitas empresas têm isso e até mais na equipe de colaboradores, mas não têm a mesma representatividade em cargos de liderança mais sênior, provavelmente há vieses ocorrendo na escolha dessas lideranças. É importante observar, conhecer seus colaboradores, entender suas habilidades, talentos e potencialidades e, principalmente, diagnosticar a disparidade da representatividade para poder agir.

#2 Estender essa conscientização às lideranças. Estimular a empatia e a reflexão a partir da geração de novas hipóteses e cenários (“eu aceitaria melhor essa fala se ela fosse dita por outra pessoa?”;“essa ideia pareceria tão simplista se fosse apresentada por outro funcionário?”; “aquela pessoa não está brilhando neste grupo, será que há algum viés atuando? Dela ou meu?”; ou mesmo “ele tem razão ou estou pensando assim só porque ele é meu chefe?”). Treinar a liderança nesse exercício de se desprender dos vieses inconscientes e incrementar uma nova forma de olhar o outro.

#3 Abrir espaço nas discussões. Quando se dá voz, de forma igualitária, às mais diferentes pessoas e se inclui essas vozes no diálogo, é possível desenvolvê-las e usar a inteligência coletiva do grupo no diagnóstico de problemas ou no desenvolvimento de novas soluções. O líder ainda ganha com isso porque passa a diagnosticar melhor como, onde e com quem precisa atuar de forma mais individualizada.

#4 Promover segurança psicológica no ambiente de trabalho (algo que já começa a ser feito ao se seguir os passos #1, #2 e #3). Para virar realidade, qualquer iniciativa com o objetivo de promover segurança psicológica deve seguir um processo que, de fato, estabeleça esse espaço seguro de troca, onde o erro possa ser visto como um processo de aprendizado e desenvolvimento conjunto. A partir disso, o ideal é não julgar - de novo: aqui o ‘julgar’ tem o sentido de colocar a pessoa numa caixinha a partir de vieses pessoais de quem está fazendo o julgamento. Vale, portanto, ouvir o que a pessoa tem a dizer, sem deixar seus vieses decidirem qualquer coisa antes de você se desprender das suas pré-concepções a respeito.

Outro ponto importante é evitar adjetivos no processo do diálogo, distribuir as vozes, pedir opiniões e diferentes leituras sobre as questões em análise pelo time. Outra dica é algo que é feito muito pouco: ao envolver as pessoas em diálogos que, a princípio, não são do domínio delas, o líder pode antecipar a pauta da conversa, para que elas tenham tempo de se organizarem. Pessoas preparadas e que sentem que suas perspectivas são esperadas e valorizadas têm menos receio de colocarem suas ideias na mesa. E quem se beneficia? Todos. Dar foco às relações interpessoais da equipe, além das metas e tarefas, é fundamental.

#5 Dar espaço para os feedbacks livres das amarras das ideias preestabelecidas e dos julgamentos que têm foco em “achar culpados” ao invés daqueles que buscam desenvolver as pessoas. Quando há esse espaço, fica mais fácil estimular a autonomia das pessoas, seu senso de responsabilidade e incrementar a contribuição do indivíduo com o grupo. Além disso, o líder torna-se capaz de atuar na resolução de problemas a partir de um conhecimento maior das pessoas e dos desafios reais que elas vivem. Quando temos liberdade para apontar possíveis obstáculos à performance sem o receio de sermos julgados, todos ganham. Monstros no armário não fazem bem pra ninguém.

Por fim, como qualquer outra mudança significativa no nosso jeito de ser, tanto profissionalmente quanto pessoalmente, desenvolver as habilidades de percepção e julgamento é um exercício perene, mas extremamente amplificador no que concerne ao que enxergamos do mundo e como podemos agir a partir do que percebemos. No mais, é tratar de se manter um esforço constante nesse desvio dos obstáculos gerados pelos vieses inconscientes e ter sempre em mente que um líder que transforma sua forma de olhar para seus liderados não perde força – pelo contrário, ele ganha poder e equipes de alta performance.