Jeanne Meister, uma das mais influentes consultoras em Recursos Humanos em todo o mundo, definiu, em 1998, a Universidade Corporativa como:

“um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e a educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de otimizar estratégias organizacionais”.

Daquele ano pra cá, a definição de Universidade Corporativa ainda permanece a mesma, mas sua proposta de valor passou por transformações significativas, principalmente no que tange ao:

Antes de detalhar cada um desses pontos, já vou logo começar com uma polêmica: o nome Universidade Corporativa ainda faz sentido? Será que devemos continuar associando aprendizagem nas empresas a um modelo tradicional de disciplinas segmentadas e baseado numa “educação bancária”, como dizia o mestre Paulo Freire?

Para Freire, o termo “bancário” significa que o professor ou professora vê seus estudantes como bancos vazios, nos quais deposita o conhecimento. Na prática, isso significa que os alunos e alunas são como cofres vazios, onde se deve inserir letras, fórmulas, regras e conhecimento científico até “enriquecê-los”. Depois de passarem pela escola, esses aprendizes “enriquecidos” estarão prontos para replicar o conhecimento depositado neles.

Na visão “bancária” da educação, o “saber” é uma doação dos que se julgam sábios aos que julgam nada saber.” (Paulo Freire)

Vale a provocação. Se esse modelo de aprendizagem “linha de fábrica” não fazia sentido nem no século passado, quando foi desenvolvido para atender a uma grande demanda por mão de obra qualificada para o trabalho pós-revolução industrial, quiçá agora que o contexto é totalmente o oposto. Com a quarta revolução industrial abraçando novas tecnologias, como automação e inteligência artificial, as atividades operacionais tendem a diminuir gradativamente. Isso exigirá que as organizações tomem uma nova posição em relação à força de trabalho existente, incluindo nesse processo a sua preparação não somente para novas funções, mas para todo um novo jeito de pensar e agir – que precisará ser mais analítico, colaborativo e ágil. É neste contexto que os conceitos de reskilling e upskilling – requalificação e aprimoramento, em tradução livre para o português – entram em cena.

Vale ressaltar, contudo, que é necessário haver um cuidado no tratamento com as pessoas que estão aprendendo. Se até então elas eram entendidas apenas como recursos humanos que precisavam estar em constante desenvolvimento para atender às demandas do mercado, o que a evolução da sociedade dentro do processo de transformação digital nos mostra hoje é que, para se tornarem engajadas e ativas na cultura de aprendizagem da organização – e efetivamente apoiarem a empresa a cumprir suas metas de negócio e gerar inovação – essas pessoas devem ser estimuladas a participar ativamente do próprio processo de aprendizagem e de crescimento profissional e pessoal por meio de uma rede orgânica de conhecimento distribuído e diverso.

Apertando os cintos

Partindo dessa nova perspectiva, como preparar a estratégia de aprendizagem da minha organização para que ela caminhe em direção ao futuro?

O segredo está no desdobramento dos quatro pontos da proposta de valor da universidade corporativa citados anteriormente.

POR QUE – propósito da aprendizagem e cultura desejada;

A aprendizagem precisa ser reconhecida por todos da organização como um pilar fundamental para os resultados organizacionais e para a sustentabilidade do negócio. Evoluir de um modelo de universidade corporativa para um hub de aprendizagem pode impulsionar essa transformação.

O QUE – temas que refletem os conhecimentos críticos do negócio e alavancam resultados;

A arquitetura de aprendizagem precisa evoluir, deixando de refletir somente as áreas da organização, pois essa visão segmenta e restringe o conhecimento a pequenos núcleos, podendo gerar duplicidade de treinamentos em áreas diferentes. Além disso, essa estrutura é estática e pode não acompanhar os movimentos futuros da organização.

Um hub de aprendizagem tem sua arquitetura baseada nos conhecimentos estratégicos do negócio tanto do presente quanto para a construção do futuro. Esses conhecimentos podem ser organizados de maneira que haja um entendimento do que é transversal e do que é específico, criando uma interconexão entre áreas e funções e fornecendo direcionadores para programas de reskilling e upskilling.

Esse tipo de arquitetura facilita a conexão entre a estratégia do negócio e a aprendizagem, elevando o nível de interação da área de aprendizagem com os stakeholders da organização – ajudando a evoluir um modelo sob demanda para um mais consultivo e promovendo um sentimento de pertencimento por parte das pessoas, pela percepção de que seu papel é importante para o todo.

COMO – formatos e experiências diversos e aderentes às preferências do público-alvo;

Em muitos casos, o motivo da falta de engajamento da liderança e dos aprendizes são as experiências de aprendizagem formais, de teor técnico e obrigatório, realizadas devido à indicação do gestor ou gestora e/ou do RH. É como reviver a vida escolar novamente, e isso pode não ser nada prazeroso ou estimulante.

Um hub de aprendizagem fornece experiências de aprendizagem formais, informais e sociais no fluxo do trabalho, a serem realizadas de acordo com os desafios do negócio e permitindo que o colaborador ou colaboradora assuma o controle sobre o próprio desenvolvimento. Para esse modelo dar certo, é importante que todos da organização reconheçam que a aprendizagem acontece no dia a dia, de diversas maneiras e pelos mais diferentes canais, e não exclusivamente em uma sala de aula.

Outro ponto importante é fazer com que o protagonismo e a autonomia sejam abordados de forma bilateral, fornecendo às pessoas não apenas a escolha de realizar ou não um treinamento, mas também experiências que as preparem para uma movimentação de carreira horizontal ou vertical e que possibilitem, ainda, seu desenvolvimento intelectual, profissional e pessoal.

PARA QUEM: clareza dos perfis e como eles devem ser ativados e engajados para se tornarem um ecossistema de aprendizagem.

O termo ecossistema de aprendizagem tem sido muito usado atualmente para representar toda uma comunidade de pessoas que, dentro da organização, estejam envolvidas na construção, compartilhamento e consumo da aprendizagem.

Numa estrutura de hub de aprendizagem, é entendido que o conhecimento não é compartilhado de poucos para muitos, mas de muitos para muitos, aproveitando melhor e distribuindo com mais eficiência o conhecimento que já existe dentro da organização. Por essa razão, é importante saber, exatamente, quem são os/as aprendizes, líderes, mentores ou mentoras, curadores, curadoras, especialistas, multiplicadores(as) e facilitadores (as). Sabendo com quem está lidando, a área de aprendizagem consegue, por meio de comunicação e rituais de governança, ativar esses perfis para que eles troquem entre si e com o ambiente (cultura, tecnologias, espaços colaborativos físicos e digitais, ferramentas e processos) de forma orgânica, visando construir um aprendizado ágil, colaborativo e sustentado na prática.

São muitas as mudanças pelas quais todos temos passado no mundo corporativo, mas precisamos ter consciência de que essas mudanças não são apenas uma fase. Elas vão acontecer cada vez mais e com maior frequência.

Assim, convido você a analisar o processo de aprendizado dentro da sua organização a partir dos seguintes questionamentos:

• A estratégia de aprendizagem atual garante plenamente o atendimento às necessidades de desenvolvimento da sua organização?
• A sua liderança atua como embaixadora da aprendizagem em suas áreas de atuação?
• A sua organização possui ações de gestão do conhecimento para que, ao perder uma pessoa-chave, seu conhecimento estratégico não vá embora com ela?
  
• O índice de engajamento do público-alvo nas ações de aprendizagem é alto?

Se a resposta para a maioria das questões for não , é importante dar o primeiro passo para iniciar um movimento de revisão e renovação dos processos de transmissão de conhecimento, desenvolvimento e aprendizagem focados em pessoas. Trata-se, portanto, de mudar a cultura de aprendizagem a partir de uma releitura dos valores organizacionais com base em tudo o que a transformação digital e as novas demandas da indústria 4.0 – que já está em processo de mudança para 5.0 – vêm promovendo dentro do mercado corporativo. Havendo uma evolução nesse sentido, a “virada de chave” da universidade corporativa para um hub de aprendizagem será um processo natural e tende a gerar resultados consistentes tanto no que se refere à produtividade geral das equipes quanto ao desenvolvimento individual de cada talento.

É uma reflexão que realmente vale a pena.

Márcia Dallari é gerente da área de Consultoria Estratégica da Afferolab

Referências:

FREIRE, P. Pedagogia do Oprimido, Grupo Editorial Record, 1968.

CÂNDIDO, M. O que a são a educação bancária e a liberadora formuladas por Paulo Freire. Site Ecoa, UOL, 2020

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: Gestão do Capital Intelectual através das universidades Corporativas. Makron Books, 1999.